海底捞星巴克“传销式招工”的秘密

　　“前阵子去吃海底捞，跟朋友讨论刚丢了iPad很是气愤，结账时服务员要了我的地址，说看我心情这么不好邮寄个小礼物，然后今天竟然送来了iPad！这是要干啥子？”
　　
　　好吧，我们严重怀疑这不过是一个段子，但等餐时有免费水果、可享受免费上网、擦鞋和美甲，提供扑克和跳棋打发时间，帮客人主动泊车，有时甚至免费擦车，都是不争的事实。海底捞的服务之周到闻所未闻见所未见，以至很多消费者不为火锅，只为体验一把服务。
　　
　　“人类已经不能阻止海底捞”这一营销话题并不在今天的主要讨论范畴，早在2006年就开始实地调研海底捞的百胜集团或其他餐饮企业，甚至扩大到整个服务行业和相关领域，各大公司更感兴趣的或许是另一个管理话题———是什么让海底捞在餐饮业用工荒的背景下员工流失率仅仅10%，且与同行相差并不远的工资待遇为何能让员工实现如此之周到的服务？被业界命名为“传销式招工”的星巴克等同类公司能否凭借此法独步天下？
　　
　　亲情管理得力，员工卖力
　　
　　所谓“海底捞体”的基本模板是，某天我在海底捞吃火锅，席间无意间说了一句（包括但不限于愿望，情绪，抱怨，看法），结账时愿望成真，安抚情绪（例如送亲制玉米饼，送贺卡祝福，送礼物，免单等）。而其实我们关注的可能更在另一个层面，凭什么可以让海底捞的员工死心塌地为顾客着想？
　　
　　还有另一家餐饮企业也让同行惊异。中国是星巴克最大的海外市场，星巴克的野心是2015年在华实现1500家门店，为了在如今570多家门店的基础上快速复制成长，据称其平均每天都有3家新门店开业，并招进300名员工。然而，在如雨后春笋般一家家竖立起的星巴克中，其员工的薪水只有2000-3000元，店长也不过5000元，但依然有相当一部分员工乐在其中，让外人唏嘘不已———莫非咖啡中自有魔法？
　　
　　“我坚信，每个人都不一样，但每个人都需要归属感。在星巴克，无论是CEO还是底层员工，每个人都被尊重。提醒那些想要成功的企业家，不要向你的雇员展示你懂什么，而是告诉他们，你正时刻关注他们。”拥有13万员工的星巴克首席执行官舒尔茨甚至在国内各大高校的招聘现场也大打亲情牌。
　　
　　据说星巴克内部有个小细节———没有所谓领导和同事的称呼，大家你我皆是“伙伴”。也许有人对称谓的改变不以为然，但赞者认为这在无形中传递了一种理念，弹者将之设定为“传销式招工”（圈子里的人无比幸福，坚信万众一心其利断金，圈子外的人看来却是这拨人不清醒，拿着温饱线以下的薪水，竟能如此幸福地工作）。
　　
　　想从60多家分店扩张到2000家的海底捞创始人张勇（微博）显然也与舒尔茨所见略同，并且也名列非议者设定的这一概念之中。除了和星巴克一样拥有以品牌名命名的大学，为员工提供细致规范的培训外，海底捞的亲情牌可谓体现在方方面面，从普通员工的招聘启事就可见一斑。免费提供宿舍、发放被褥，配有空调、电视、电脑、洗衣机、衣鞋柜，更有专人打扫卫生。春运回家难？在海底捞工作满三个月就可报销回家车票。年轻人买房难？夫妻双方任意一方在海底捞干满半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房补贴。也许不过杯水车薪，但谁能不为这一措施拍手叫好？留守儿童缺少关心？凡在海底捞工作满三年，员工子女可享受2000-5000元/年不等的教育补贴。不光是福利，还有权力，据称30万以下的开支，各分店店长就可做主，就连来来回回穿梭的普通员工也可以决定赠送果盘或零食，一旦顾客提出不满，甚至能直接打折、免单。
　　
　　改变监控方法笼络人心
　　
　　1927年，人际关系理论创始人乔治·埃尔顿·梅奥接受邀请，组织了一批哈佛教授成立研究小组，致力于研究福利对于生产力影响的实验，也正是这一实验，打破了人们许多想当然的观念。“福利实验”的目的是为了能够找到更有效控制和影响职工积极性的因素，经过对实验结果的归纳，梅奥他们基本排除了以下四点：一是改进物质条件和工作方法，可导致产量增加，二是安排工间休息和缩短工作日，可解除或减轻疲劳，三是工间休息可减少工作的单调性，四是个人计件工资能促进产量的增加。结论是什么？改变监督与控制的方法，能改善人际关系，改进工人的工作态度，促进产量提高。
　　
　　如此看来，早在八九十年前企业家们就不得不沮丧地承认，单纯改善工作环境，提高工资，采用竞争性的绩效制度，甚至丰富业余生活都不能使其与产量增加形成正相关关系。实验者认为，企业中的人际关系才是一切的核心。
　　
　　这样来解释今日海底捞和星巴克的所作所为，似乎就有了久远的理论基础。少花钱多办事的本事谁都想有，但巧妇难为无米之炊，明白了最核心道理的企业，其实就是在做那桩“巧妇巧为少米之炊”的买卖。
　　
　　“你对员工好，员工才对企业好，对顾客好。”张勇的理念非常之朴素。而北大光华管理学院两位教授对海底捞为时一年多的深入研究，甚至派人“卧底”之后，惊讶地发现：海底捞服务员对职业的认同感，竟远高于他们所带的MBA学生。万名员工的流动率一直保持在10%左右，远低于国内餐饮业28.6%的平均流动率。甚至在张勇做出那样的公开承诺———“哪怕只做了一天店长就辞职的，都会送最高8万的安置费，大区经理离开则送家火锅店”之后，其管理层的流失率几乎可以忽略不计。
　　
　　当然不仅仅是海底捞，如何调动员工积极性成为越来越多企业领导者关注的话题，个中举措也可谓是乱花渐欲迷人眼。谷歌的魔幻厨房早已不是什么新鲜话题了，无论厨师的手艺还是菜式的搭配都可谓颇具匠心，更有人称其水平堪比五星酒店。也许这一说法较为夸张，但员工免费用餐、菜系多元、食材新鲜原则都是别家公司望尘莫及的。尽管此后免费厨房不再免费，但毕竟造就了Facebook等众多跟随者，也可谓开风气之先。
　　
　　宝洁作为众多毕业生首选的外企，待遇虽然不及“五星”华贵，但也已相当不凡。除了内部提供的娱乐健身设施外，其医疗福利制度也颇为全面周到，相关福利部门的长期储蓄计划也给每个员工成为股东的机会。而欧莱雅则认为无论是好的日常福利还是薪水待遇都不及给年轻人施展自我的平台来得更有价值，所以非常注重员工“劳”与“力”的结合。当员工以诗人的梦想与农民的实干实现了一个又一个成就，欧莱雅的激励机制都会给予公平、及时的肯定。欧莱雅中国总裁盖保罗更是一名爱好赛车的意大利人，喜欢利用各种机会、各种场合与员工沟通，每一次新员工培训都亲自参加，激励其在欧莱雅实现梦想。
　　
　　福利超预期效果显着
　　
　　正略钧策管理咨询顾问李宏旭向南都记者分析称，海底捞和星巴克等的员工待遇并非花钱最多，但却是效果最好，主要是因为从需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我实现等多种。“物质激励主要在生理、安全这种较低层次的需求上起作用，这一点大多数合法企业都能做到。而如今的就业者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我实现等较高层次的满足。”
　　
　　李宏旭表示，近年来，儿童看护计划、老人护理计划、健康服务计划、子女奖学金等新型福利项目的逐渐出现，满足了独生子女政策下的员工对个人、家庭等的特殊需求。“特别随着90后进入职场，他们更在意良好的工作环境、个人自由支配的节假日时间、个性的尊重与爱好的释放、人性化的工作氛围等。”其认为，针对90后的特点，公司可重点提供良好的工作环境、各种假期、节日慰问金、旅游、健康服务计划、咨询服务（职工心理援助计划、理财咨询、婚姻咨询、心理咨询等）等。恰如张勇对属下员工的成功把脉那样，“也许他们不稀罕200元的奖励，但需要一个有电脑可以和情侣网聊的宿舍。”
　　
　　在李宏旭看来，公司为员工待遇做出努力都是为了提高员工积极性，“公司的福利支出水平与行业水平相比大致可分为领先型（支出水平超过业内大多数企业）、跟随型（接近行业平均水平）、滞后性（低于行业里大多数企业）、混合型（针对不同职位采用不同的福利策略）。”《海底捞你学不会》的作者、北大光华管理学院教授黄铁鹰也指出，海底捞出现过的诸多情况，一些是源于其为员工提供了超越预期的激励，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，“因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。”
　　
　　“海底捞的模式是具有中国特色的成功模式，通过人性化和亲情化管理好了民工出身的员工，通过满含热情的真诚服务感动了消费者，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付。”李宏旭称，海底捞的经验值得借鉴，但并不意味着可以照搬，且这一福利模式对于目前阶段的海底捞是适合的。而随着管理走向精细化，其福利模式还可以更优化，以更好的个性化满足不同员工的需求。“过分注重福利会加剧公司负担，应把握这样一个平衡：福利增长的幅度低于公司人均销售收入、人均利润增长，就是良性的。”